隆力奇：低端市場的狙擊者
在中國的十二生肖中不僅有龍，也有蛇。如果說龍的神奇影象是飛翔九宵在天空中吞吐風雲，那麼蛇的真實生存就是在沼澤邊靜靜潛游等待獵物。
1986年從江蘇常南村一個50人的抓蛇組開始，一個以蛇為業，以蛇作為徽的企業在蘇南大地上快速成長。時至今日，江蘇隆力奇集團經營已然包括保健品、化妝品、家用洗滌品、酒類、皮革製品、傢具六大系列1000多個品種，擁有251個營銷公司，超過32000餘名企業員工。隆力奇集團目前已成為中國規模最大、技術力量最先進的蛇類保健品、日化產品的研究、開發和產銷基地。
江蘇隆力奇集團，從它悄然涉足日化行業開始，就一直在農村與低端市場獨自默默“潛游”，18年來隆力奇平均每年以40%以上的增長速度高速擴張。2003年隆力奇集團銷售收入突破25億元，悄然間，已登上了中國本土個人護理用品銷量冠軍的寶座，成長為中國日化行業中一支不可或缺的重要力量。
當龍的影跡飄忽難現時，蛇的真實存在卻在給人帶來“龍”的無限憧憬與希望。
對中國市場的本質洞察
“這是一個最有潛力的市場，這是一個最難以琢磨的市場。”套用狄更斯在《雙城記》中的開篇之句用以形容20年來的中國市場無比恰當。
在許多企業的眼中中國市場充滿無窮潛力。
在過去20年裡中國日化產業一直是一個造夢的工廠。中國日化產業過千億的巨大市場、超過30%巨大利潤以及平均每年超過20%的巨大增長吸引了無數淘金者的加入也造就了無數創富的神話。根據對外公佈的資料顯示，寶潔2004年中國的銷售額為200億元人民幣。至2010年，中國的化妝品市場將達到1000億人民幣的銷售總量。
但對於許多國際巨頭而言，中國市場另一方面又顯的難以琢磨。
中國市場幅員遼闊，由於不同地域、文化、經濟、民族而造成區域間生活層次的差異性以及信息傳播的不對稱性等原因，導致城市與鄉村差異巨大，大城市與中小城市間區隔分明。特別是長期以來的城、鄉經濟文化以及政策差異，造成城市與農村、中高端與低端市場與消費的典型二元化結構，並體現在交易方式、渠道結構、消費行為等諸多方面。
以大中城市為中心，以白領、自由職業者、企業主等成熟中高收入群體為代表的中高端市場。在這個市場中，市場規範程度高，競爭品牌多，集中度高，消費者需求的可替代性、可選擇性強，市場競爭激烈，通路複雜但購買主要集中在現代零售業態，市場推廣成本虛高，消費者知識度高，消費意識更趨理性，消費需求高度多樣化和個性化。對於通常的快速消費品而言，這個市場擁有20%的人口但卻產生了60%銷售。
以中小城市以及鄉鎮為中心，以農民、農民工、中低收入的工薪階層為代表的低端市場。尤其是縣市市場以下的低端市場，市場管理鬆弛，規範程度極低，競爭品牌少，消費需求的可替代性、可選擇性少，市場競爭狀況一般，市場推廣成本低，但渠道極為分散，消費者知識度低，消費意識不夠理性，消費需求的多樣化、個性化特征不明顯。這部分消費群是最容易滿足的消費者，同時對價格產品的變化最為敏感。對於通常的快速消費品而言，這個市場擁有80%的人口但卻產生了40%銷售。
作為中國市場營銷過程中必須面對的基本事實，城鄉二元化的市場結構矇蔽了許多企業的思維，而中國低端市場的特殊性也桎梏了許多企業前進的步伐。
一方面是許多國際品牌完全無視或極大低估了中國農村與低端市場的消費潛力。其結果直接導致很多國際品牌重點在上海、北京、廣州等大城市進行廣告投放，帶來的影響也非常局部，結果是逐步失去了迅速發展的中國市場的主導權而退縮為區域性品牌。另一方面是部分國際品牌由於對低端市場特性的缺乏瞭解而在開發過程中遭受嚴重挫敗。寶潔公司1997年大舉進入農村市場，投入數千萬美元，但結果是鎩羽而回。
就是在這樣一個擁有80%的人口但只產生40%銷售的“雞肋”市場，由於國際的日化品牌的營銷力量相對薄弱，競爭的力量並不是很強大，而中國大眾消費者的行為還未達到品牌消費的層次，加之通路環境較為單純，現代的通路模式才正萌芽，所有這些變化使低端市場積聚了巨大的勢能，產生了獨特的機會。因此我們也目睹了一個讓國際品牌意想不到的結果，在許多行業，一批又一批自主品牌的發展速度遠遠高於國際品牌，眾多本土品牌開始通過批發市場、經銷商等流通渠道使產品流向廣大鄉鎮，也實現了企業的原始積累。自認為不可能被超越的國際品牌一個個被超越，本土品牌迅速崛起。
在二元化的市場競爭階段，企業需要有不按牌理出牌的勇氣，掌握市場環境和消費者行為的特征，揚棄傳統的營銷理論，根據市場的實際情況，把握市場機會，制定符合市場特征的營銷策略。儘管有寶潔、聯合利華這樣的強大對手，但是隆力奇堅持“蛇油”這一寶貴差異點，有未開拓的二三級廣闊市場，有強化終端這種當時還比較新穎的營銷模式，尤其是有保健品銷售過程中建立起來的強大網路，隆力奇“農村包圍城市”正是基於差異化競爭的選擇。也正是在這種背景下，隆力奇發起了“農村包圍城市”的革命，並因此將一個保健品品牌順利轉型為化妝品品牌，並避開大路，深入到兩廂市場，並一舉成功。
成功基因：在學習本土智慧中快速成長
任何一種成功模式均來自“學習—創新-學習”的過程。在隆力奇的創業發展的三步曲中，看似無心插柳，但在每一步中通過隆力奇的學習都轉化成為後來隆力奇低端市場戰略的寶貴基因。
地處江蘇的地緣環境與“蘇南模式”使隆力奇切實感受到鄉鎮市場的巨大潛力；
江蘇隆力奇集團位於素有捕蛇習俗的常熟，所在常南村是有名的“蛇村”。公司創始人徐之偉14歲開始種地，17歲開始學木工，是地方上有名的木匠，1979年組織起50人的抓蛇組開始抓蛇，到1986年，創辦起常熟市蛇業公司。隆力奇生長在創造了聞名於世的“蘇南模式”的土地上。隆力奇的快速發展不僅源於對“蘇南模式”以集體經濟為主，以鄉鎮工業為主，以市場調節為主，實現共同富裕的“三為主一共同”內涵的深刻領會，更重要的在蘇南市場上隆力奇切實感受到了鄉鎮市場的巨大潛力。
從改革開發以來江蘇尤其是蘇南地區的鄉鎮經濟快速發展，經濟2002年全國百強縣評價資料顯示：位列全國百強縣前10名的縣域江蘇占了六位。經濟的快速發展帶動了消費水平的提高，開始以縣城和中心鎮建設為重點，提高縣域城市化的水平。同時隨著商品流通體制改革的不斷深入，市場環境也在不斷改善，連鎖超市、購物中心、便利店、倉儲式商場等新型零售業態的興起，流通市場註入了新的活力，帶來了現代的經營理念。截止2003年6月底，江蘇省共擁有連鎖門店6539家，同比增長28.9%。得益於經濟水平的提高、鄉鎮城市化進程加快、新型零售業態的興起，江蘇成為隆力奇後來經營的根據地與營銷模式試點基地。早在2001年隆力奇就已在江蘇建立超過10家分公司，年銷售超過1億元。正是在江蘇市場的巨大成功，堅定了隆力奇“農村包圍城市”的戰略。
從事保健品的營銷歷程與三株的巨大成功，教育隆力奇要不遺餘力地進行終端營銷網路建設；
在90年代初嚮日本出口蛇產品的過程中，徐之偉聽到一個信息：日本正在大量收購蛇肉，經過科學配方將其研磨成粉在藥店出售。徐之偉馬上意識到其中蘊藏的巨大商機，立即委托上海醫科大學幫助分析蛇的營養成份，並最終發現提取了蛇含有的30多種微量元素、20多種氨基酸。1992 年，隆力奇（long Life的音譯）純蛇粉經過精心策劃後正式推出，在當時還是處女地的保健品市場獲得巨大成功，沒多久就成為中國蛇業第一品牌。
任何從事中國保健品經營的本土企業一個不容迴避的名字就是三株，不論從正面還是反面，無數企業接受了三株經驗的滋養。1995年底，三株公司把市場開發重點轉向農村後，取得極大的成功。三株公司通過行政區劃化的銷售網路，使用其“土得掉渣”宣傳手段，利用本地化的銷售人員，開創了大規模開發農村市場之先河。三株公司通過建立龐大的農村營銷組織對農村市場進行大規模地開發，一方面取了得了銷售規模上的成功。農村則細分到村組甚至村民院落。實際上，就是不放過每一個潛在的消費者或營銷機會，這種方式幾乎是對潛在市場的蠶食。在90年代後期三株失敗後，隆力奇不僅從原三株公司吸納了一批人才，而且切實的借鑒並接受了三株有關農村市場開發與網路建設的成功經驗，併成功的移植到日化產品的經營中，轉化為隆力奇的成功基因。
進入化妝品領域後的“大寶”經驗，告訴隆力奇必須走中國特色的本土傳播之路
1996年，隆力奇介入化妝品，但其初衷卻是首先作為保健品的贈品出現的。在買蛇粉送一瓶蛇膽洗面奶或珍珠蛇油蜜的過程中，發現顧客的來信中對贈送品洗面奶的需求非常大，從而萌發作隆力奇化妝品的念頭。在創業初期隆力奇選擇了在上海的淮海路上請了20個促銷小姐推廣，派發了一百多萬張廣告單，就這樣迎來了隆力奇的成長高峰。在切入化妝品的經營過程中，為確保產品推出的成功機會更高，隆力奇自然將模仿的對象選擇為當時低端護膚品的領導者——大寶，然而不僅僅是產品模仿，隆力奇更多的是借鑒了大寶在本土化傳播上的諸多成功之處。
其中大寶在產品推廣上成功的以概念切入市場。大寶貼合市場以產品概念做產品入市突破的理念，目的是啟動市場及消費者利益，然後用產品的概念與消費者的利益做一個介面，使消費者對產品的獨特概念產生偏好，最終贏得市場。當初大寶是以大寶SOD蜜這一產品概念進入市場並贏得自己的目標人群。所以當SOD蜜這個產品概念被推出後，幾乎這個年齡適宜的人群都去購買這個產品進行嘗試，甚至帶動市場。在品牌傳播方面，對於護膚美容品市場的這種區隔的深刻瞭解，使大寶確立了自己獨特的形象和推廣傳播原則：一切向著大眾化方向。價格有明確的工薪指向，其人物職業身份與環境選擇，刻意追求平民化和生活的實態一句“大寶挺好的”、“大寶天天見”傳遍大江南北，平民化品牌傳播有效提升產品的銷量和市場占有率，同時，大寶品牌形象親切並深入人心。
而隆力奇的成功之處就在於他不僅僅是簡單的模仿，更重要是將未來的經驗結合到企業自身，併成功內化，進而成為企業核心競爭力與企業基因的重要組成。
打造中國特色的“蛇製品專家”
除了對低端市場的準確定位、終端網路的深度掌控之外，隆力奇的產品線開發沒有深陷於單品類的功能細分，而是依靠產業鏈優勢創造了品類豐富的家庭常用產品群。可以說隆力奇獨特的產品策略始終圍繞品牌的低端市場戰略而展開，並且已經成為品牌低端市場戰略成功的重要保障。隆力奇產品戰略的勝利，首先是因為滿足了農村與低端消費者特定的消費需求。
創造中國“蛇製品專家”：
隆力奇在戰略成功之處在於，品牌延伸始終圍繞核心競爭力——蛇製品進行。隆力奇集團於上世紀90年代初，涉足以蛇為主要原料的保健品行業，併在全國各地進行了蛇制保健品科普知識推廣，突出了 “蛇生物凈化”這個核心競爭力。隆力奇多年成功的保健品運作在消費者的心目當中已經形成了蛇產品專家的印象，而隨後化妝品“高純度蛇油和珍貴蛇膽汁”， “千年蛇傳奇，江蘇隆力奇”，“皮膚不好就用隆力奇”的口號已經深入人心，給消費者深刻留下了“隆力奇是中國蛇王”的品牌印象。
隆力奇抵擋住了來自其它方向擴張的誘惑，始終堅持圍繞“蛇製品”進行擴張。蛇制化妝品是隆力奇對日化行業的細分，也形成了與其它日化產品明顯的差異化，這一點是隆力奇在戰略上取勝的重要因素。堅持獨特核心競爭力不但在差異化競爭中獲勝，而且抬高了競爭對手進入的門檻。同處蘇南的另一家日化企業朗力福，也是由保健品延伸到化妝品，產品結構、營銷模式和發展歷程幾乎與隆力奇完全一樣，但是由於缺乏品牌核心競爭力，沒有給消費者留下特別深印象。隆力奇在戰略上無疑取得了競爭的制高點。差異化的策略使隆力奇一下子占據了大片日化市場。
在以蛇油為核心概念的同時，隆力奇20年來奉行小產品高質量、小產品高科技、小產品高功效和誠信經營、優質全程服務理念，以科技實力為後盾，以科技創新為引導，以市場需要為方向，以給公眾提供優質產品和服務為宗旨，以使用隆力奇大品牌為榮耀，為公眾開發出了一系列日化小產品。如冬季產品隆力奇蛇油膏，已成為冬季中國市場日化產品的一個主導，隆力奇美白洗面奶等產品為萬千消費者所喜愛。
另一方面這些小產品隆力奇也瞄準了低端市場的主要競爭對手。如針對六神花露水，隆力奇稍一轉化，使其花露水也將成為夏季市場的一個主導產品。又如隆力奇針對大寶推出的SOD蜜，成為SOD蜜市場最為有力的挑戰者。從品種上，隆力奇在SOD上細分了蛇油等四五個品種，並且在終端上廣布堆頭，價格也比大寶低，再加上猛烈的廣告攻勢，短短的一兩年間上升很快，併在許多區域超越了大寶品牌。
目前隆力奇日化產品有近300個品種，已經包括了潔齒、潔膚、護膚、香水、美髮、洗滌等日化六大產品部類，幾乎涵蓋了家庭日化產品的所有領域，最大限度滿足顧客的全方位需求。隆力奇以蛇製品為核心的“大品類，大覆蓋”產品線，提高了蛇原料的利用價值，降低了製造成本。“全覆蓋式”產品線在人員工資、辦公費用、廣告費用、終端費用和促銷費用等方面降低了單產品的平均營銷成本。製造成本和營銷成本的降低為隆力奇的“農村包圍城市”成本競爭戰略提供了根本支持。
“全覆蓋式”產品線也從不同角度滿足了農村市場的多種需求，給予消費者更多個性化選擇，也從某種程度上提高了隆力奇的品牌競爭力。憑藉著產品現優勢，隆力奇在各級市場的各類終端上以”品類集中，品牌專區“的強化手段製造出強烈的終端品牌效應，所遵循的行銷理念非常先進－最大限度滿足顧客的全方位需求；隆力奇走出了一條最為成功的大品牌之路。
基於品牌核心概念基礎上的有效模仿與廣泛延伸構成了隆力奇產品開發中的獨特印記。而這一模式的成功正是隆力奇對中國低端消費者敏銳洞察的結果。
讓中國95%的老百姓可以買的價值品牌
隨著通信、城郊公交和有線電視的日益普及，城鄉之間的消費觀念日益縮小，農村市場名牌消費也日趨成熟，我國農村近十年來發生了翻天覆地的變化。但農村仍然相對城市滯後，消費者仍然無能力購買高價名牌。農村市場呼喚低價名牌，農村市場呼喚屬於自己的品牌。“讓中國95%的老百姓可以買我們的產品”，這是隆力奇研究的目標，這一目標包括兩層含義，一是95%中國老百姓可以買得起，二是讓95%中國老百姓可以買得到。在對20多個地方農村抽查表明，隆力奇在人口從100到1000人的村子中，50%的小店都買到隆力奇蛇油膏等產品，最多的一家店每月銷售額有100多元。隆力奇在二三級市場、BC 類終端的銷售專區，製造出強烈的終端品牌效應。
創造“高質量低價格”人的實惠品牌
“高質量、低價格”策略填補了農村消費者的心裡空白。在中國本土的消費者同樣希望得到的是性價比好，科技含量高、功能好的日化產品，特別是隨著經濟水平的日益提高，廣大農村消費者對健康美麗的理念也日趨提高。農村市場對性價比好的產品需求越來越大，當時隆力奇果斷捨棄了日化行業所謂的高利潤策略，而是以低價格、實惠吸引了農村消費。農村消費者在使用隆力奇時有很強烈的“實惠名牌”認同感，並沒有城市消費者“中低檔”的感受。隆力奇緊緊圍繞“農村包圍城市”的成本競爭戰略，制定了相應的系統化、低成本營銷策略，“低價格高質量”成為攻占農村的殺手鐧。隆力奇以推出一元一袋的蛇油膏吸引了大批農村消費者，蛇油膏賣一塊錢，農村的老太太拿雞蛋換來的錢，換一個可以用20天。小產品做出了大市場，“一元蛇油膏”成為了許多農村消費者認可並傳播隆力奇品牌最好媒介。隆力奇一手採取低價格策略滿足農村市場需求的同時，另一手始終抓住質量不放。隆力奇與國際一流品牌合作，使隆力奇的原材料供應與國際接軌，從源頭上確保了產品的高品質與高科技含量。
在以“舒蕾” 為代表的本土日化通過強化終端一度成功狙擊寶潔之後，終端爭奪已經成為眾多日化企業市場戰術的重中之重。為搶占農村市場，目前隆力奇已經在全國建成239 個市場，營銷網路滲透到幾乎每一個發達縣級城市。在促銷策略上，隆力奇始終堅持“終端為王”策略，力圖與消費者實現面對面直接溝通。隆力奇終端策略的三套組合拳為“大硬終端+密軟終端+頻終端促銷”。
在山東某縣城超市，隆力奇在硬終端上占居了日化1/5以上鋪貨位置，並且各種終端宣傳品非常醒目、陳列生動化做的非常到位。僅以山東為例，隆力奇直聘的商場促銷隊伍高達2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市裡，她們成為了隆力奇最有效的溝通員和情報員。從保健品發家的隆力奇，策略與絲寶集團如出一轍，工作重點一直就是抓市場，抓終端。隆力奇可在兩個星期之內將貨鋪到全國所有城市鄉村的每一個終端點。
靈活多樣的農村戰術
做營銷的人都知道，城市市場看來光鮮，但進場費、鋪貨壓款及促銷人員工資等方面費用甚大，利潤很低。但另一方面村級市場從來又就是被遺忘的角落，很少有公司將深度分銷直接做到這裡。隆力奇的“隊伍”，最會和村裡的小賣部老闆打交道。隆力奇在武漢市場並非聲名赫赫，但許多人發現，這個產品在湖北銷量很大，“十分賣錢”，其秘訣就在二三線市場。
農村消費的“鄰居效應”具有很強的傳播力。隆力奇化妝品抓住高品質、低價格的特點，專攻二三線市場，主要針對農村和城市的中低收入人群。借鑒過去三株、紅桃K等保健品企業“人海戰術、深度分銷”的經驗，在地方市場上設立經營部，如在湖北市場設了15個分公司，招聘了近2000名業務人員，幾乎覆蓋了省內全部商業網點。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農村各個小賣部，在一些沒有固定店鋪的鄉鎮，隆力奇甚至發明瞭“趕集銷售”“村長銷售”等特殊方式，也正是以前在大多數地方、大多數品牌還沒有搞過的方式，幾乎在農村“勢如破竹”。隆力奇已是中國鄉村的絕對名牌。
提升自動化管理水平，優化各個管理流程
為使隆力奇能為95%中國百姓買得到，隆力奇還從集團管理的軟硬體入手，提升自動化管理水平，優化各個管理環節的流程，提高工作效率。在營銷戰略上，隆力奇自1996年開始，每一次營銷模式的轉軌都有力地促進和推動了公司的發展。今年，公司將進一步整合流通渠道優勢，同時計劃投資1億元健全營銷網路，擁有3.2萬人的實際銷售隊伍。產品覆蓋到每個縣級乃至每個鄉鎮市場，使隆力奇成為真正意義上的大眾產品。在全國各縣、鎮設立2000家專賣店，全方位推出化妝品、洗滌品、香水、彩妝、美容院產品、包裝、票夾、健美內衣等消費品，做大農村市場。此外，隆力奇還將在西南、華北等地建辦生產基地和倉儲基地，擴大產品覆蓋面。
隆力奇認為，“市場營銷、企劃為先、渠道為王、終端取勝。”隆力奇完善的營銷網路建設正日益發揮著強大的作用，各經銷網點的鋪貨非常理想，在一、二級市場，甚至在三級以下的農村市場，隆力奇也牢牢占據著終端，各網點的銷售穩步增長。大終端、大品牌、大媒體的支撐使隆力奇確實成為95%中國百姓能買的品牌。
與時俱進的渠道模式變革
“市場惟一不變的是變化”，隨著市場環境和消費者行為的不斷變化，這些指標哪怕是細微的變化也會對市場產生重大影響，這就需要企業儘可能準確地預見和把握未來2-3年市場環境和消費者行為的變化，並根據這些變化制定領先性的營銷策略。隆力奇完善的營銷網路建設，經歷了由代理制到直銷分公司再到獨立營銷公司的遞進過程。在營銷戰略上，隆力奇自1996年開始，每一次營銷模式的轉軌都有力地促進和推動了公司的發展。
第一階段：代理（90年代初到90年代末）
和許多企業一樣，隆力奇的銷售網路始於純蛇粉的營銷早期基本上是採取代理制。 1992 年的時候還是零，6年發展下來，隆力奇在全國的營銷分公司已經有了100 多個。在市場開拓初期，尤其是針對農村以及低端市場渠道分散的特點，利用經銷商的網路資源與客情可以實現產品的快速分效與資金回籠，對企業的發展起到極為重要的作用。“ 我們把保健品的做法移植到化妝品裡面來做，這對我們化妝品的成功起到了很大的推動作用。化妝品和保健品有著相似的訴求，隆力奇把化妝品當保健品賣，使用純蛇粉的渠道通路和終端促銷手段賣化妝品。另一方面由於渠道方面有長短寬窄之分，由經銷商、批發商、終端商構成的長渠道，對廠家來說，控制起來比較難，所以很多廠家都儘量走扁平化的道路，直接面對終端商。
第二階段：直做（90年代末到2003年）
從 1998 年開始，隆力奇利用自身資源，發展了很多銷做化妝品營銷的分公司。隨著化妝品銷售的日趨迅猛，隆力奇改變了在保健品銷售上採用的“代理制”銷售模式，建立垂直行銷體系，利用自身的資源發展了很多直做化妝品銷售分公司，隨著直做網路的擴大和終端盲點的開闢，直做網路的優勢越來越強於代理市場，於是隆力奇決定在保健品銷售的空白區域派出分公司直做，接著把失去優勢的一些代理市場重新整合，或採用合資的方式進行合作銷售以加強監督。至2003年底，幾乎國內的每個省、自治區、直轄市都有隆力奇系列保健品、化妝品的銷售，網路縱橫交錯、覆蓋密佈。
“農村市場是中國最大的市場，如果能每村每店到位，我們的銷售最少還能提升50%以上。”徐之偉說。普通代理商的經營模式顯然難以承受如此高密度的覆蓋要求。著直銷網路的擴大和終端盲點的開闢，直銷網路的優勢越來越強於代理市場，隆力奇決定在保健品銷售的空白區域派出分公司直做，並且重新整合一些失去優勢的代理市場，或採用合資方式進行合作銷售以加強監督。2002 年第一季度，為加大市場細分力度，隆力奇就相繼細分出 30 多個分公司，直銷市場經理達到 84 名，以保持一些鄉鎮旺盛的增長勢頭。 1998 年至今，銷售分公司的數量從 100 個增長到 240 個，集團銷售人員達到3萬餘人，隆力奇的渠道日益扁平，也日益暢通，網路縱橫交錯，密佈全國市場，管理方式也日益扁平。
第三階段：承包（2003年至今）
但是隨著企業規模的日益壯大，控制直做分公司也日益困難。 2003 年 11 月，登陸央視的隆力奇為適應大發展的急劇變化，又將直做分公司的經營模式轉為經理承包的獨立公司經營模式。雙方變成了一種客戶關係和買賣關係。一方面保證了企業資金的回收，降低了經營風險，另一方面也給予分公司更多經營自主權。現在很多企業面臨回款難的問題，其中貓膩很多，承包制能很好地解決這個問題。這對大企業的管理有一定好處，雙方能形成雙贏。把盈虧責任和經營權下放到市場經理手中，同時貫徹分級承包工作，分擔經營風險和責任。至今，隆力奇集團在國內市場上已有大小承包市場230多個。隆力奇的銷售網路在國內來說是一個獨特的銷售模式，因為全國251多家隆力奇銷售公司，3萬多員工和隆力奇公司有緊密的聯繫，他們既是獨立承包，既承擔自己的經營風險，但是又享受本公司服務無限的理念。通過簡訊、網路，能夠在第一時間把公司最新的政策轉換，這個營銷模式我是既能夠承擔風險，又能夠作到很高的效率。
近年來的市場競爭特別激烈。隆力奇一方面面臨著寶潔、聯合利華等一線產品的擠壓，另一方面受到拉芳等低價產品的衝擊，央視廣告的巨大效應還引來各地假貨的猖獗滋生，如何在激烈競爭下取得規模和效益的雙贏，是擺在隆力奇面前的迫切任務。
現代企業無時無刻不與媒介發生關係，脫離媒介的企業是很難生存的。對於企業而言，營銷是企業經營戰略的核心，廣告是營銷的重點，媒介策略是廣告的關鍵。媒介作為企業的戰略資源，在企業的整體戰略中占有重要地位。企業一定要策略性地用好媒介這一戰略資源。媒介策略的好壞直接決定企業整體發展成功與否。在國內日化行業一般通行的有三種投放策略：
第一種是寶潔等國際品牌為代表的通過“毛評點”分析選擇媒體的投放形式。這種模式的優勢在於比較準確科學，但它的不全面性在於，它可以準確衡量不同媒介在收視率、點成本等“量”上的區別，但無法評測媒介在權威性、影響力上“質”的區別。在傳統的“毛評點”統計背後，可能另外有一套中國式的實效傳播規則，有一套對中國大眾消費者心裡接受產生影響的獨特的廣告投放規則。這個規則的立足點是主要立足於消費者心裡接受度，立足於廣告收視率，立足於所選擇媒體在消費者心目中的權威性。
第二種是以絲寶等終端型的企業為代表的主要依賴終端戶外廣告與人員推廣為主的傳播方式。這種模式的優勢在可以直接刺激銷售產生，但弊端在於當產品進入正常經營就顯出先天不足，自然銷售率不高，陷入“不促不銷，促而無利”的尷尬境地。因此企業不光在地面上要用促銷等方式競爭，還要進行傳播聲音的競爭，在廣告投放的媒介策略上既要講戰術，也要講精確的數據推演，但更要講戰略，要利用媒體去贏得消費者的心理占有率的戰爭。所以在選擇媒體時，一定要從打戰爭的角度去考慮，要搶占制高點，或牽制對手的力量。
第三種是以廣東日化二線品牌為代表的，通過購買暴光頻次，利用省級衛星電視媒體對經銷區域實現交叉覆蓋的投放方式。它們在廣告戰略上，可能並沒有很認真的“毛評點”分析，而是經驗式地、實效式地選擇，但由於中國市場的一些特殊性往往為企業帶來了巨大的收益。但總體來看這種購買暴光頻次為主的經驗式投放浪費較大，存在滲透盲點，廣告投放的邊際遞減效應更為明顯，不利於建立領導品牌地位。
中國市場很多行業存在裂變式，爆髮式，跳躍式發展的機遇，這是瞭解中國市場的一個基本的大背景。在這種快速發展的市場中，隆力奇可以選擇靠口碑、靠服務慢慢的、滾雪球一樣的建立品牌的美譽度、信譽度，但必須考慮到是當你慢慢滾雪球的時候，其他品牌可能已經跳躍式發展。對隆力奇而言，它的消費者比較寬泛，適合的消費層面比較廣。在這種情況下，隆力奇快速建立品牌資產和美譽度更多的是靠傳播，而為了實現傳播制勝，企業就要策略性地用好媒介這一戰略性資源。因此，隆力奇需要選擇大眾強勢媒體，將消費“勢”場的各個因素一網打盡，短期內快速啟動全國市場。
針對不同的隆力奇市場開發階段，企業採取不同的廣告投放策略。以前隆力奇的終端渠道在地級市、縣級市這樣的中級市場上的覆蓋網路非常發達，地方媒體起了不可忽視的作用。但當的品牌要做到村一級的市場，認為這麼大的面就需要大眾強勢媒體的覆蓋。在藉助強勢媒體過程中，迅速傳播隆力奇的品牌，從而形成強大拉力，加速品牌擴張。正是基於這一決策，2003年下半年，隆力奇開始調整媒介策略，對品牌傳播和媒介策略進行優化組合。將廣告預算集中在央視黃金段位投放，將央視一套招標時段廣告作為品牌傳播和提升的支撐點。
第一步：嘗試
隆力奇的突破性增長的轉折點出現在2003年9月。從這個月開始，隆力奇的廣告登上了央視一套每晚黃金時段，一直到當年12月，隆力奇成功運用 “5秒標版廣告”與“15秒A特段廣告”集中爆破策略，一方面提高品牌知名度，另一方面強化品牌的好感度與親和力。廣告投放招標段當月，隆力奇系列化妝品市場銷售額就實現了迅速增長，前3個月市場銷售比歷史上最好的2002年同期增長93%。
第二步：發力
央視黃金段位廣告的播出，對隆力奇整個產品銷售起到了激活效應，品牌競爭力在同業中得到迅速提升。如何強化這一效果？是投幾個月知名度打開後就走，還是要持續投放高端媒體，在行業中確立領導品牌的地位？反覆權衡之後，隆力奇選擇了後者。
在中央電視臺2004 年黃金段位廣告招標中，隆力奇果斷出手，以1.4億的中標額在日化企業中名列前茅，成為寶潔之外的中國日化市場第一投放品牌。在全年6個單元的一套晚間黃金廣告時段中均有隆力奇的產品出現，再加上央視招標段所帶來的在央視相關頻道的套播，形成整合傳播的效果。2004，隆力奇將通過在央視的強勢傳播，將品牌提升到一個新的理想高度。
在2004年11月18日，中央電視臺2005年黃金段位廣告招標中，隆力奇又以1.68億元的競標額、2.5億元的綜合傳播價值，繼去年後又一次在央視黃金招標段位奪得本土日化品牌的第一名。在去年中國500最具價值品牌排行榜上，隆力奇的品牌價值高居48位，成為化妝品排名最前的品牌。
第三步：深挖
隆力奇的品牌傳播策略不僅限於此。隆力奇已經與央視建立了一個戰略性合作伙伴關係。隆力奇企業正與央視廣告部共同探討，在正常時段投放之外，策劃一些創意性投放，輔為特殊廣告形式，對隆力奇銷售和品牌提升形成更大的拉力。
隆力奇經過十多年的發展需要一個拉力來拉動品牌的提升，這個拉力來自於隆力奇的品牌傳播和媒介策略的優化組合。隆力奇，用低價大覆蓋，強勢媒體拉大品牌的做法確實成為日化行業發展的一個新的方式。
打造執行力組織
在“挑戰大於機遇”的時代，執行力是最有力的營銷武器。只有建立強大的執行組織，才是提高營銷工作的效率和企業發展的速度的根本。 強有力執行力確保戰無不勝。營銷策略能否成功實現，在某種程度上取決於執行力。任何正確的戰略和策略，離開了強有力的執行都會導致失敗。企業的內力是企業發展的源動力，從下麵這個實例中也許可以領略到隆力奇的這種原動力：
人才競爭機制
象隆力奇這樣龐大的營銷隊伍，如果失去強有力管理，將會出現一盤散沙。隆力奇在人員管理上，根據“鯰魚效應”採取競爭上崗制，層層做了營銷人員儲備，能者上平者下。人才競爭機制大大提高了營銷人員的主動性，防止了自滿情緒產生。
隆力奇的終端有效性是企業營銷模式的最大推動者。難能可貴的是隆力奇全國250多個基層銷售公司對集團的規定是絕對的服從，這或許是獨有的核心競爭力。但無可否認的是，在結合基層市場以及農村市場的特殊性而言，這種絕對服從則非是外企等規範化所能簡單比擬。
營銷管理採用預算制，每月根據三項指標進行綜合排名，三項指標為：回款達成率、地區人均消費指數和利潤率。每月兩次以省級公司為單位召開地區經理會議，交流先進經驗，加強培訓，分析出現的問題並及時找出解決辦法。
為提高營銷人員積極性，隆力奇進行了機制改革，變直營分公司為獨立承包經營分公司。分公司經理有了充分的自主經營權，使“責”、“權”、“利”三者實現了有效統一。某辦事處在承包前電話費每月高達2000多元，承包後採取簡訊和集團手機用戶等方式使電話費降到600元，而銷售業績上升了30%。隆力奇從孩子痴迷電子游戲得到啟發，人人需要即時激勵。即時激勵要比月度激勵和年度激勵效果明顯的多，成本也低得多。隆力奇的每個銷售人員都會把自己取得的小成績通過手機簡訊的形式立即發送給自己的領導和同事，不但使公司全體人員共用喜悅互相激勵，而且使落後的人員得到了鞭策，形成了“比學趕超”的良性工作氛圍。
調動員工主動性
執行力就是別人做不到的我們能做到。由於充分調動員工的積極性，隆力奇的商超促銷員一直與其它競爭對手促銷員錯開午餐時間，只要顧客想購買日化產品，能夠促使顧客最終選擇隆力奇，僅這一個小小的與眾不同就使一個公司每月多增加20多萬元銷售收入。
每年年終都會由人力資源部安排兩檔固定節目：一是為那些曾經在隆力奇工作過如今已經離去的員工，由總裁審閱簽字後寄出去一張賀卡；二是派專車接送，邀請那些已經另謀它職，但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司，親自陪同這些員工到處參觀並交流意見。隆力奇所有的職工都歡迎那些曾經共事的朋友。事實上，每年都會有離家出走的員工在它的感召下回來了。有時候，回來的員工還會帶來公司急需的其他人才。
打造學習化的團隊
隆力奇是一個學習的團隊，春節假期剛過，隆力奇員工培訓班就開班了，正是這種不斷學習、上進的勁頭，形成了企業不斷發展的內力，在這種內力作用下，隆力奇制定了針對每一個崗位的完備細緻的崗位職責、制度，以此規範公司總部三千人、集團三萬人的龐大隊伍。為加強內部培訓，計劃投資2000萬元建設隆力奇培訓中心，定期或不定期地對員工進行各種系統的專業培訓，提高在職員工素質，為企業發展儲備人才。
品牌未來：實現品牌的可持續發展
在未來的幾年中隆力奇集團的目標是實現2005年50億元和2010年110億元的銷售目標，努力向規模化、多元化、現代化、國際化的目標邁進，並謀劃早日上市。朝著這個目標，隆力奇近年來還推出了以“阿慶嫂”為品牌的日化系列產品，和以“龍美人”為品牌的系列中高檔化妝產品，瞄準了不同的市場層次。
然而要實現這些巨集偉的目標，要難逃本土品牌“其興也勃，其亡也忽”的歷史宿命，也許隆力奇要直面企業內在與外在的挑戰與問題。
要避免產品過分延伸而造成品牌透支
在品牌管理方面，包括隆力奇在內絕大多數本土化妝品企業缺乏品牌管理的經驗。科學化、標準化、系統化、規範化的品牌管理模式是隆力奇以及中國內資化妝品企業的硬傷。許多優秀化妝品品牌在辛苦打下來江山後，不能延續管理與發展的後勁，表現在品牌管理方面缺乏經驗和缺乏優秀健全的管理機制，結果在與市場角力中，自我滅亡和沉淪。隆力奇在經歷了品牌初期與中期的快速成長之後，要避免對品牌的進一步發展失去方向感而盲目延伸。
要避免對銷量的過度追求帶來的對市場的過度開發
隆力奇這種單純以銷售規模為導向的方針，在市場開發階段體現出了高速度、較強的市場滲透力和營銷手段的創新性，但同時又導致了整個營銷模式帶有明顯的數量偏執性特點，必然導致以追求銷售規模為主要導向，可能造成市場過度開發。主要表現在：一是大面積地、沒有輕重緩急地、不考慮投入產出地推進市場網路的建設，結果是尚未成熟的市場受到掠奪式的開發，後續消售缺乏市場支持；二是對各種市場都採取超密集的地毯式搜刮，對後續市場的培育與發展幾乎是毀滅性的。這些可能的現象都是隆力奇要努力避免的。
要避免承包制令營銷人員受短期利益的過度驅動
隆力奇承包制對銷量與費用的要求最終以評價標準的形式體現在人員的獎懲與升遷考核方面。部分營銷人員無法從長遠考慮市場的開發和培育，以急切的心理完成按月遞增的銷售任務，否則就可能“下課”或被淘汰。這就使得所有承包制的營銷模式有可能產生先天性“病竈”——短期利益驅動。短期利益驅動具體表現在不加理智分析地使用一切可以導致銷量增加的手段和招術，包括子公司之間的內部沖貨，甚至一些堪稱是自欺欺人的騙術。
要避免體制僵化
迅速發展的公司逐漸出現僵化趨勢幾乎是普遍規律。僵化的後果不言而喻是失去對市場的有效控制和整個模式缺乏柔性。隆力奇公司發展的同時，管理機構越來越多，各層次人員越來越多，但要防止敬業精神越來越稀有。要避免曾經在一線摸爬滾打的先驅逐漸遠離市場，經驗還滯留在過去，卻在上層頤指氣使、唯我獨尊；要避免越來越習慣於文牘主義，用會議代替調查實踐。
要避免高層人才瓶頸問題
公司大規模的實踐，及其拔苗促長的用人機制，在短期內培養了很多能夠獨當一面的中下層經理，但是這種方式卻無法在短期內培養出高級人才，從未來看高層人才的缺乏將成為隆力奇企業發展的重要瓶頸。隆力奇要完善吸收高層人才的機制和讓高級人才發揮作用的環境，令高級人才的引進和使用更具開放性。
要避免感情化的決策
隆力奇要避免目標都建立在曾經取得的輝煌業績時的發展速度簡單計算的基礎上。由於感情化的決策，力所不及或者是過快的多元化經營決策多緣於此。無論是從理論上講，還是從吸收他人經驗教訓的角度來講，還是從隆力奇的人才、精力、資金、技術、營銷經驗的角度來講，都不允許其過快的多元化經營，但三株公司一時的成功導致自信過度膨脹，將是我們永遠的教訓。
隆力奇其特有的競爭優勢，在新時期本土企業與寶潔等外資品牌的競爭中顯得彌足珍貴，隆力奇的每一步前進正應和著中國市場發展的脈動，匯入中國經濟的主流。從市場細分的角度來看，中國個人護理用品市場上已經顯現出“高中端寶潔，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇將是從低端防禦寶潔等國際品牌市場擴張的重要本土力量。
回顧隆力奇的發展，龍蛇變化間，儘管危機仍在，但希望並存。水與火的世界，是規範秩序下市場競爭結果的必然。
只要通過激烈競爭和不斷完善下成長起來的隆力奇品牌才更具國際品牌的氣質和持久的生命力，才是中國本土化妝品企業的希望之所在。
